企业精益转型应具备的五

天行健管理专家概述:企业的发展要经过创业阶段-集合阶段-正规化阶段-精细化阶段,企业无论处于什么阶段都将会有对应于该阶段的危机存在。

一个企业急需转型的时候信号是非常明显的,最鲜明的企业转型前征兆有运营效率持续低下、信息沟通阻塞、不创造价值的人员越来越多、资源冲突时有发生、职能不清或冲突不断、流程不明确、机构臃肿、官僚主义显现等。当发现以上症状的时候作为企业的领导层必须要引起重视,并启动精益转型。

要实现成功的正在进行之中的转化需具备五项因素:

1、管理上,对组织机构正朝着和将以什么方向变动,必须具有战略观点

高层管理团队必须能看清,怎样才能使公司发生变革,以及例如,什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理者的思想中,并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流,以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。

2、必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导

这是十分必要的,对于实现向精益企业转化的领导,必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力,并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质:能面对将来以及付诸于将来实现的可能性,而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。

3、为开始起动,可能需要由专家来培训并获得专家的支持

为此,可能需要引进富有向精益转化经验的专家,至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后,留下来的负责人员在企业向精益转化一旦偏离正确进程时,具备自身以纠正的足够知识。要是能有一支良好的团队也会有所收益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。

4、有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹

人们需要了解对他们可以期望些什么,还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来,生产时间的减少、库存周转量、废料减少、以及产品不合格的退货减少等。

5、紧迫感

管理部门要有紧迫感,迫不及待地要让机构采取行动,并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍,也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说,紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火,把理想变为现实。

事实上,我们已发现了现在对所谓的“精益企业自相矛盾”究竟是指什么。是指生产线管理部门必须同时兼顾领导并让工人发挥主观能动性。看起来,这是格格不入的事。但我们的经验是,需要有坚强的领导。当领导的不能模棱两可,对精益企业所走的道路要一清二楚。同时,领导还必须在走向精益企业的道路上,让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时,团队必须有不折不扣的权威。因此,领导必须向他们授权,让他们充分发挥主观能动性。

当五项精益企业因素已存在时,就已达到了深刻的效果,并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时,向精益转化便离我们的期望尚有一段距离。

这里要提醒一下,在需要迫不及待而实质上又是建设性的意见时,应当态度和蔼。一旦开始向精益转化就需作出重要决策如何迅速向前走去。在生产和装配操作中,在很大程度上要靠基础设施的能力紧紧跟上。如果你有一条或两条生产线,基础设施可能不成问题。但如果在某综合企业中,你有6条,10条,20条或更多装配线,此情况就会有重大差异。在生产线一条接着一条转换产品时,维护和材料处理就可能成为棘手的问题。

 

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