现场改善:现场与管理

天行健咨询精益改善师王老师:在现场里,生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值),才能使公司生存和兴隆。图2 - 1把“现场”摆在组织内的最顶端,表示其在公司内部的重要性。

现场改善:现场与管理(图1)

常规组织的各个阶层-高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员,都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言,现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源。因此,为了解决现场发生的大小问题,管理阶 层必须密切接触现场的实情。换句话说,不论管理阶层提供什么样的协助,都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场时,便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场,完全忽略了现场的实际需求。管理阶层要尽可能地解除各种限制条件,以帮助现场能把工作做得更好。然而在现实里,有多少经理人能正确地了解他们的角色。经理人员经常将现场视为“失败”的来源,忽视了对这些失败问题所应负的责任。

 

在一些欧美的公司里,现场实质上是由强势的工会所控制,管理阶层则避免去涉及现场的事务。有时,管理阶层甚至表露出害怕工厂的样子,而且几乎是一副失落无助的模样。即使在一个不是由工会控制的工厂里,现场的工作也由管理部门委托老练的现场督导人员,随其所欲地去运作。在此种情况下,管理阶层就失去了对工作场所的控制能力。

现场改善:现场与管理(图2)

往后的文章里,我们将深入讨论现场管理的真正意义。督导人员应当在现场管理中扮演关键的角色。然而,这些 督导人员却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练:如维持与改进标准、达成质量、成本和交期目标这些方面的训练。

 

艾利克·马歇尔(Eric Machiels),一位从欧洲来日本、想学习日本式管理实务的年轻学生,被安排到一家日本汽车装配厂担任作业员。与他在欧洲到现场经验与在日本的相比较,马歇尔观察到,在日本的管理人员与作业人员之间,有较密切地沟通,彼此间的信息也因而能更有效的双向流通。作业人员因而更清楚地了解管理阶层的期望,以及他们自己在整个改善过程中的职责。就管理阶层的期望和提高作业人员工作的成就感而言,这种具有建设性、紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性。

 

若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置,便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务,去感受到以其工作为自豪,以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感,是管理阶层对现场不可缺少的职责。这样的方法与图2 - 2对“现场”的认知,形成强烈的对比。后者将现场视为老是出差错的地方,也是一个失败和客户抱怨来源的地方。在日本,与生产有关的工作,有时被称为 3K行业。这是取自日文危险 ( K i k e n ) 、污秽 ( K i t a n a i )、劳累( K i t s u i ) 3个词,头一个字的发音音节皆为K音而成的。

现场改善:现场与管理(图3)

从前,现场是优秀经理人员回避去的地方,也被视同于职业生涯终点站的地方。相反地,今天日本一些知名公司的总经理,对现场的工作都具有丰富的背景。他们对现场事物的进展都能充分了解,并能提供必要的支援。

 

这两种不同的现场观点:一种管理阶层的角色在于提供支持给现场,现场位于管理结构的顶层(倒三角形),另 一种管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场,现场置于管理结构的底层(正三角形);就“现场-管理”的关系 而言,具是具同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。

 

“现场”通过提供产品或服务来满足顾客,而“管理”则是通过策略的设定和方针展开,以达成在现场的目标。

现场改善:现场与管理(图4)

因此,改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”,两者兼具。图2 - 2的管理阶层位于组织的顶端,他们要带动设立方针、目标和优先顺序,以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下,管理阶层必须做好领导统筹。并决定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”。这种达成公司目标的过程,称为“方针展开”。由于如图2 - 2一般三角形所示的“现场-管理”的关系,位在顶层的许多管理人员倾向于认为,他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。

“管理”与“现场”这两种模式的各自角色,是不应该混为一谈的。

下列各点是推行“现场中心主义” 成功的条件:

  • 现场管理人员必须承担达成QCD的责任;

  • 应给予现场充分的自由以便改善;

  • 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标)。

“现场中心主义”的方式,有许多好处:

  • 现场的需求,较容易被在现场工作的人员所认同。

  • 在流水线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。

  • 抗拒改变的阻力最小化。

  • 持续不断地调整变成可行了。

  • 可以获得具实质性的解答。

  • 着重在以常识及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。

  • 员工开始乐于改善,而且容易受到鼓舞。

  • 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。

  • 作业人员在工作时,可以思索改善。

  • 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准。

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